¿Qué podría salir bien? por Danny Meyer — Cómo hacer crecer un negocio sin perder su esencia

En 2006, Danny Meyer era uno de los restauradores más admirados de Estados Unidos. Era dueño de un pequeño grupo de célebres restaurantes de Nueva York, incluyendo Union Square Cafe y Gramercy Tavern, y acababa de publicar Setting the Table, un libro sobre el enfoque de hospitalidad que prioriza a las personas y que los hizo famosos. También podía decir que nunca había cerrado un restaurante. Veinte años después, el panorama es muy diferente. La organización y los negocios que surgieron del grupo de restaurantes original de Meyer, incluyendo Shake Shack, se han expandido a aproximadamente 700 ubicaciones en 24 países. Y según sus propios cálculos, ha abierto 27 restaurantes, diez de los cuales han cerrado. ¿Qué podría salir bien? trata sobre lo que sucedió en el medio: cómo mantener viva una cultura cuando un negocio crece mucho más allá de la capacidad del fundador para estar en cada sala, y lo que el fracaso le enseñó en el camino. El cierre que le hizo cambiar de opinión El punto de inflexión del libro es un fracaso. Cuando Meyer cerró Tabla, su restaurante de inspiración india, sintió una profunda vergüenza. Había construido parte de su identidad sobre el hecho de no tener que hacerlo nunca. También ha dicho que lo mantuvo abierto más tiempo del debido, en parte porque estaba muy apegado al restaurante y a lo que representaba. El miedo al fracaso, resulta, puede parecerse tanto a negarse a soltar como a negarse a tomar riesgos. Mirando hacia atrás, describe cómo ese miedo al fracaso lo había estado frenando silenciosamente como emprendedor y como líder. Un líder que está aterrorizado por los errores, argumenta, termina protegiendo el negocio del riesgo, y en el proceso ahoga la creatividad de las personas que trabajan para él. Ese cambio le da al libro su título y su tono. En lugar de preguntar "¿Qué podría salir mal?", la pregunta que hace que la gente sea cautelosa, Meyer quiere que los líderes pregunten qué podría salir bien, y que acepten que algunas cosas fallarán en el camino. Una frase del libro lo resume: el camino hacia el éxito está pavimentado con errores bien manejados. Hospitalidad iluminada, revisitada En el centro de todo lo que Meyer ha construido hay una idea que él llama Hospitalidad Iluminada. Invierte el orden habitual de los negocios. Los empleados son lo primero, seguidos por los huéspedes, la comunidad, los proveedores y los inversores. Cómo se sienten los empleados determina cómo tratan a los huéspedes; los huéspedes más felices regresan; las sólidas relaciones con la comunidad y los proveedores apoyan el negocio; y el éxito resultante beneficia a los inversores. Meyer lo llama un "círculo virtuoso". Las ganancias no se ignoran. Son el resultado de establecer correctamente esas relaciones. También rechaza la vieja regla de que el cliente siempre tiene la razón. Nadie siempre tiene la razón, dice, incluyéndolo a él y a su personal. Lo que importa es hacer algo grandioso por el huésped, no decidir quién tenía la razón. Una historia en el libro muestra cómo se ve esto en la práctica. Cuando un camarero derramó aceite de oliva en el vestido de gamuza de un huésped, la compañía no se detuvo en una disculpa. Un vestido de reemplazo llegó por mensajería a la mañana siguiente, junto con una canasta de regalo y una tarjeta de regalo de $500. Ese es el tipo de respuesta que convierte un error en lealtad, y es el tipo de historia que Meyer usa para mostrar cómo se comporta una cultura cuando nadie de la oficina central está mirando. Escalando relaciones, no solo sistemas La mayoría de los libros de negocios sobre crecimiento tratan sobre operaciones: cadenas de suministro, procesos estandarizados, economía unitaria. La pregunta de Meyer es más difícil. ¿Cómo se escalan las relaciones humanas? Un solo restaurante puede funcionar con el ejemplo personal del propietario. Setecientas empresas no pueden. Su respuesta es que la cultura debe construirse deliberadamente, a través de la contratación, la capacitación y el lenguaje que la gente realmente usa. El libro presenta varias de las herramientas que utiliza su empresa, incluido el Cociente de Hospitalidad, su idea de larga data de que se debe contratar por habilidades emocionales como la amabilidad, la curiosidad y la autoconciencia tanto como por la capacidad técnica, junto con ideas más nuevas como la Regla de Dos y los Cuatro Engranajes de Liderazgo. También incluye mantras cortos destinados a viajar a través de una gran organización, como "Cambia tu agarre", "Piensa como un enólogo" y, más directamente, "No te conformes". Esquemas prácticos y listas de verificación sobre la gestión del cambio y la evaluación de los riesgos de las nuevas iniciativas lo completan. El verdadero desafío es hacer que estos principios sean útiles para alguien que trabaja en un restaurante a miles de kilómetros del fundador. Eso significa dar a las personas un lenguaje compartido para tomar decisiones, no una lista de valores corporativos para memorizar. La prueba de una cultura es lo que hace la gente cuando algo sale mal y no hay un gerente allí para decirles qué hacer. La idea más importante es que la cultura nunca está terminada. No es algo que construyes una vez y luego posees. Es una aspiración por la que tienes que seguir trabajando, especialmente a medida que creces. Para quién es Aunque está escrito por un restaurador, el libro no trata realmente sobre comida. Las lecciones son sobre liderazgo, contratación y mantenimiento de altos estándares a medida que una organización crece, y se aplican a casi cualquier negocio en crecimiento, desde una startup hasta un equipo dentro de una gran empresa. Los lectores que amaron Setting the Table encontrarán en este una secuela natural. Los lectores que no lo hayan leído pueden empezar aquí. Qué tener en cuenta La recepción inicial ha sido positiva. Kirkus lo calificó como una lectura digna para emprendedores en ciernes y un valioso estudio de prueba y error. El libro también ha sido respaldado por los escritores de negocios Adam Grant y Daniel Coyle, quienes elogiaron el enfoque de Meyer para construir una cultura duradera. Kirkus sí señaló un par de debilidades: los mantras de gestión de Meyer se repiten con la suficiente frecuencia como para volverse tediosos, y su impaciencia a veces se muestra en la página. También vale la pena leerlo con cierta perspectiva. Este es un fundador escribiendo sobre su propia empresa, por lo que naturalmente se enfoca en lo que funcionó y lo que aprendió, en lugar de ofrecer una visión externa y crítica de su negocio. Y los ejemplos provienen de la hostelería, donde el modelo de cultura primero encaja de forma especialmente natural. Los líderes en industrias con presiones muy diferentes necesitarán adaptar parte de esto a su propia situación. Entonces, ¿vale la pena leerlo? Sí, especialmente si lideras personas o estás tratando de hacer crecer algo sin perder lo que lo hizo bueno en primer lugar. Su mayor fortaleza es la honestidad sobre el fracaso. Meyer no se presenta como alguien que hizo todo bien. Muestra cómo una persona que tenía miedo de fallar aprendió a tratar los errores como parte del trabajo. Si buscas un manual de operaciones detallado, este no lo es. Si quieres entender cómo la cultura se propaga, o no se propaga, a medida que un negocio crece, es uno de los libros más útiles sobre el tema de alguien que lo ha hecho a gran escala.